万博ManBetX四大转变五步诊疗让资产运营提质增效新一轮国企改革深化提升行动已经拉开序幕，国资平台将要从规定动作走向自选动作，更加注重存量资产的盘活，深化战略性重组，创造性构建增量。关于城投公司资产运营的痛点难点，引用方达咨询正在服务的某城投公司老总总结的八个“不”，即统计不实、权证不全、权属不清、信息不畅、去化不快、管理不严、效益不高、官司不断。那么针对这些痛点难点，平台公司到底如何管理、高效盘活在手资产资源？
过去，整个国家的城市化率不适宜谈城市资产运营，但现在很多城市已经具备了运营条件，这其中城市管理者的观念和思维尤其重要。从城市运营的发展阶段来看，大体可以分成以下“三阶段”：
1.0阶段：行政主导，简单经营。此阶段政府主要为了满足城市基础功能，交易多以买卖为主，导致大量优质资产前期掌握在社会资本手中，自持资产资源运营仅停留在简单租赁业务，价值创造能力尚未激活；
2.0阶段：效率至上，服务升级。此阶段注重提高国资运营效率，强调“运营管理即服务”，推进金融数字化多元融合万博体育，不断完善国有资产经营体制，助力城市资产资源管理运营提效升级，筑底生态根基；
3.0阶段：创新导向，规划引领。用战略、系统的思维去运营城市资产资源，结合城市发展战略有选择地增加资产，以顾问和业主代理人的角色对运营环节以前的规划、决策、开发、建设等环节进行投融资统筹，让前期工作更合理、建成的物业和资产更好用，同时通过运营不断维护和重塑城市社会价值观。
作为授权范围内国有资产的经营和运作主体，平台公司肩负着实现授权范围内国有资产保值增值的重任。为承接上位要求，深入贯彻落实国务院办公厅《关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见》（国办发〔2022〕19号）文件精神，普遍面临从“建设城市”向“经营城市资产资源”的实体转变，从“城市建设者”向“城市运营商”转变。
但从整个行业运作情况来看，平台公司资产运营板块营业收入普遍不高，对于承接的城市资产资源运营大多还处在向2.0阶段进发阶段，尚未成为平台公司常规主营业务。平台公司的价值基础很大程度上依托于资产本身，在增长路径上也普遍依赖母公司或地方政府资源，缺少“内部运营”向“外源拓展”的价值活动。结合城市运营“三阶段”，平台公司在对现有存量资产资源运营需要着力“四大转变”：从公司资产资源到城市资产资源运营，从资产管理到资产运营，从静态管理到动态管理，从局部管理到全生命周期管理万博体育。
方达咨询结合近期客户的一些项目诉求，对平台公司资产管理优化的关键痛点进行研判，提出了平台公司资产管理提升的“五步诊疗法”：
诊疗：在进行资产管理项目前，先要试着回答几个问题。整个集团负责资产运营管理的部门是否能掌握在手的资产体量？资产是否属于瑕疵资产，处于的状态是在租、借用还是闲置？当前的租金水平与市场均值相比如何？在前一轮整合重组过程中虽然并进来了很多企业、资产，但很多仅停留在报表合并阶段，管理上相对独立，其次公司人员增量与资产增量严重不匹配，也缺乏管理运营的专业人才，让资产管理变得“有心无力”。
解药：加强集团公司资产管理的第一步必然是摸清家底，研判分析当前运营管理的痛点，这是下一步分类运营管理的基础，也是资产集中化管理、提高效率、权责分配的前提。目前多数平台公司会借着数字化管理的东风，聘请专业的公司为集团搭建资产运营管理系统，在这个过程中顺便进行全集团范围内的存量资产盘查，形成资产专项报告，总结问题，锚定改进方向，为后续管理工作打下基础万博体育。
诊疗：平台公司的资产往往多而杂，那么到底该如何盘活集团在长期发展过程中沉淀的大量存量资产？如何进行资产分类、分层管理，如何逐步实现资产精细化运营？不同类别资产所对应的管理策略分别是什么？当子公司拥有的资产类别同质化严重、集团又疏于管理时，就会造成资产运营管理效率低下，专业人员分工重叠的问题，不利于“一项一策”专项盘活。
解药：一是梳理类别，划分主体。根据资产权属、资产性质、各专业子公司的运营方向确定不同类别资产的运营主体，如：酒店、停车场、广告、写字楼、商铺等。二是能力分析，策略选择。总结不同类别资产对组织管理、专业能力的不同要求，分析集团对于该项资产的运营能力，合理选择自持、委托运营和合作经营三种模式，明确集团、子公司的资产在短期、中长期的管理组织形式和经营策略。
诊疗：资产类别和运营策略确定后，下一步便是明确分权。在资产运营条线上，集团与子公司的管理界面该如何切分？集团总部各部门之间在资产管理方面如何协同？怎样理顺资产“产权人-运营方-使用方-物业方”四方关系以及权责界面？集团对于资产的运营监管应当如何设定指标？如何进行管理与考核？权责划分不明往往会导致后续目标难分解、考核难开展、责任难界定等一系列问题。
解药：建议在明确资产运营管理条线前，先行完善集团的管控层级，尤其是根据子公司的重要程度（包括政府项目承接、业务开展、平台级别等）明确集团对他的管控模式。在此基础上，进一步明确集团部门、各子公司资产运营的管理范围、权责划分，准确界定不同类别资产的“四方关系”，形成高效的管理模式，实现资产利用价值最大化及资产运营的良性循环。
诊疗：根据国家的国有资产管理办法和公司实际情况，集团应当组织建立健全相关资产管理制度。平台公司虽说拥有的资产类别大同小异，大都可以分为公益性资产、准公益性资产和经营性资产，因此会存在不同公司之间制度模板相互套用问题。但于每家公司而言，资产管理制度应当依据不同资产运营的侧重点定制化设计，而不少公司出台的制度未从整个资产“全生命周期”的角度通盘考虑，对于运营过程中的痛点把握不足。
解药：一是明确优先级，倒排工期，逐步完善。资产管理制度会涵盖产权管理、基础管理、分类管理、策划管理以及运营管理等，每项还可根据自身资产情况细分出无数管理制度，因此很难“一步到位”，梳理出一张全面、系统、科学的资产管理制度清单就变得至关重要，在此基础上明确优先级，按照运营管理的紧缺程度逐步完善。二是公司协同配合，拆分任务，共绘一张图。集团并非最了解资产运营过程细节，更应当做好监督管理之职，由具体运营子公司牵头草拟具体分项制度制订，共同做好资产的运营管理工作。
诊疗：平台公司资产运营，尤其是市场化程度较高的运营流程，往往牵一发而动全身，策划部门、招商部门、运营部门、财务部门、管理层，当某一部门或某一环节出现问题，会造成“一步错、步步错”的情况。而为了提高运作效率，关关把控却也不现实，平台公司怎样才能让各个环节处在管理者的监控范围内，最大程度的把控降低风险成为了一件棘手的问题。
解药：分类梳理不同类别资产所有的流程节点，配合相应制度建设中权责划分，形成涵盖整个资产运营管理全流程的逻辑框架图，通过对“获取、登记、转移、招商、租赁、签约、考核、盘点”等全流程梳理，此时最好能将各环节对接给系统搭建的数字化公司，尽可能将所有流程实现线上可视化，实行精细化管理，形成以“流程标准化、合约标准化、操作规范标准化”为主的全流程标准化体系，为资产资源运营赋能。
